9 Tendencias Globales de Capital Humano: Prepárese para lo que viene

Las empresas evolucionan de manera constante y en esa misma medida lo hacen los puestos de trabajo y la relación jefe-colaborador. Para comprender mejor el cambio que se ha dado en los últimos años, la firma Deloitte realizó el estudio Tendencias Globales de Capital Humano 2023 que esclarece el camino hacia donde se mueve el mercado laboral. 

Navegando por el final de los puestos de trabajo

La presión por el desempeño, la escasez de talento y la necesidad de agilidad y de mayor atención a los resultados equitativos han derivado en la sustitución de los puestos de trabajo como estructura definitoria para organizar y gestionar todos los aspectos laborales. Ahora, la apuesta es por una gestión del trabajo basada en habilidades y competencias.

Múltiples factores han reorientado la forma en que se organizan y gestionan todos los aspectos laborales. Ahora, la apuesta es por las habilidades y competencias del colaborador más que por el puesto laboral en sí.

Los nuevos fundamentos

  • Considerar a los colaboradores en función de sus habilidades para después establecer la correspondencia con un trabajo que se ajuste a ellas, pero también a sus intereses, valores, pasiones, objetivos de desarrollo, preferencias de ubicación, etc.
  • Tomar decisiones sobre los colaboradores en función de las habilidades. Las organizaciones querrán hacer de las habilidades el punto central de todas las prácticas laborales a lo largo del ciclo de vida del talento.

Potenciando el impacto humano con la tecnología

Más que sustituir o complementar al capital humano, ahora mismo la tecnología es su fiel aliado para convertirse en mejores versiones de sí mismos. Apps para dominar el arte de hablar en reuniones y para ayudar a emplear un lenguaje más inclusivo son algunos ejemplos.

Los nuevos fundamentos

  • Permitir que la tecnología trabaje para el colaborador (y el equipo), es decir, aprovechar los avances tecnológicos para que el equipo aprenda nuevos comportamientos, corrija los antiguos y perfeccione sus habilidades.
  • Utilizar intervenciones e impulsos para mejorar al ser humano en aspectos tan esenciales como el cultivo del bienestar, la aplicación de la inteligencia emocional, al igual que el fomento de la creatividad y el trabajo en equipo.
  • Conocimientos a escala para un mayor impacto. Dado que es posible obtener una inmensidad de datos, los mismos se pueden analizar para mejorar el rendimiento y los resultados de los colaboradores, los equipos, la organización y el ecosistema.

Activando el futuro del lugar de trabajo

De cara a los nuevos tiempos, las organizaciones deben diseñar entornos físicos, digitales o híbridos que se adapten a las distintas necesidades laborales, al tiempo que respetan las preferencias del capital humano y los objetivos meta, como la cultura, la comunidad y el trabajo en equipo. Su capital humano pueden entonces determinar cuándo, dónde y cómo realizar mejor el trabajo dentro de unas directrices generales destinadas a propiciar y no a limitar estas decisiones.

Los nuevos fundamentos

  • Deje que el trabajo en sí mismo dirija las decisiones sobre el lugar de trabajo. Si el trabajo no requiere un espacio físico para ofrecer resultados óptimos, no hay que forzarlo sólo por precedentes o por las preocupaciones actuales de la dirección.
  • Diseñar deliberadamente la experiencia al servicio de los resultados y el valor. En primer lugar, las empresas se deben centrar en los resultados finales que pretenden impulsar (cultura, innovación, impacto social) y, a continuación, determinar dónde se crea mejor ese valor
  • Empoderar al individuo, al equipo y al ecosistema. Los resultados importantes para los colaboradores del ecosistema de una organización deben recibir la misma consideración que los de la organización.
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Gestionando los datos del capital humano: ¿quién los controla y cómo se utilizan?

Las organizaciones y los trabajadores deben generar una relación de confianza para que la recopilación y el uso de los datos (demográficos, resultados de encuestas, métricas de desempeño, habilidades, comportamientos e interacciones de los empleados) sea beneficioso para ambas partes.

Los nuevos fundamentos

  • Generar confianza y buscar beneficios mutuos. El éxito exigirá crear una relación de confianza entre el capital humano y su organización, gobierno o un tercero para utilizar los datos de forma mutuamente beneficiosa. A la larga se traducirá en un aumento del compromiso y el bienestar de la fuerza de trabajo. 
  • Aceptar el deseo de los colaboradores de controlar sus datos. A medida que ellos reconocen el valor de sus datos personales, esperan tener más control sobre los mismos e influir en cómo se utilizan. 
  • Utilizar los datos ampliados de los colaboradores para crear más valor, que sea mutuo. Afortunadamente, la mayor disponibilidad de datos del capital humano abre nuevas oportunidades para crear valor empresarial para todos los implicados.

Aprovechando la influencia del capital humano

Las empresas deben fortalecer su relación con los trabajadores para promover acciones que beneficien a todos: empresa, profesionales y sociedad.

Los nuevos fundamentos

  • Aceptar el objetivo móvil. Aprovechar el involucramiento de los colaboradores para obtener un mayor valor exige reconocer que debe prestarle atención. Además, los objetivos compartidos que cree hoy con su fuerza de trabajo cambiarán con el tiempo por eso, la cocreación de esta relación debe convertirse en un conjunto de prácticas arraigadas entre la organización, sus colaboradores y quienes los representan.
  • Camino compartido, resultados compartidos. El capital humano y las organizaciones deben mantener un diálogo continuo, compartiendo foros y resultados. Este tipo de toma de decisiones compartidas proporciona tanto autonomía como presencia del colaborador y mejora los resultados empresariales. 
  • Centrarse en decisiones concretas que respaldan sus aspiraciones de relación entre el colaborador y la organización. El foco debe estar en la integración de los empleados en los procesos y foros que ayuden a construir el tipo de relación colaborador-organización alineada con los valores y objetivos de la organización.

Desbloqueando el ecosistema de los equipos de trabajo

Eliminar las distinciones tradicionales en los puestos de trabajo abre la puerta a un auténtico ecosistema de equipos de trabajo, y con él a competencias esenciales y a un nuevo potencial del trabajador. Esto requiere de estrategias, procesos, sistemas y programas de personal que maximicen las contribuciones únicas de los distintos tipos de colaboradores y, al mismo tiempo, les presten apoyo de una forma más coherente. 

Los nuevos fundamentos

  • Adoptar una mentalidad de ecosistema de la fuerza laboral. Todas y cada una de las personas que contribuyen con su trabajo a la empresa deben reflejar sus valores fundamentales y sentirse parte de la cultura. 
  • Adoptar un enfoque basado en las habilidades. Como se mencionó anteriormente, este cambio encaja perfectamente con el concepto de ecosistema de la fuerza laboral, que se centra en el trabajo que hay que hacer – y en las habilidades necesarias para hacerlo – más que en el tipo de colaborador o el cargo. 
  • Crear una plataforma de personal abierta que libere todo el potencial de cada tipo de colaborador al tiempo que proporcione una mayor coherencia en todo su ecosistema de la fuerza laboral. Dicho esto a cada colaborador se le debe dar un trato diferenciado dado que tienen necesidades diferentes, aportan valor de distintas maneras y eligen distintas compensaciones.
  • Pasar de dirigir a orquestar. Preparar a las organizaciones y a los directivos para operar en un ecosistema de la fuerza laboral que requiere nuevas prácticas de gestión para alinear e integrar funciones cruzadas con el fin de acceder, implicar, gestionar y desarrollar eficazmente a los colaboradores externos. 
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Estableciendo medidas audaces para obtener resultados equitativos

Las acciones de DEI deben estar al servicio de la consecución de resultados equitativos (Los resultados equitativos se producen cuando todas las personas tienen un acceso justo, oportunidades, recursos y poder para prosperar, teniendo en cuenta y eliminando las barreras y los privilegios históricos y sistémicos) en la fuerza laboral – y en la sociedad en general – al tiempo que impulsan la innovación, la competitividad y el éxito empresarial a largo plazo de una organización.

Los nuevos fundamentos 

  • Reorientarse hacia los resultados, en vez de las actividades. Es importante medir el éxito de la estrategia DEI en función de sus resultados (es decir, qué está cambiando) más que el dinero que se gastó, las formaciones realizadas o la participación en grupos de afinidad. 
  • Centrarse en el sistema, no en el individuo. La inequidad es un reto dinámico y sistémico que demanda una respuesta sistémica. Dicho cambio requiere que los esfuerzos de DEI se produzcan en cascada a lo largo del ciclo de vida del talento y atraviesen múltiples procesos para reforzar mutuamente los resultados equitativos.
  • Producir perspectivas procesables desagregadas, no datos descriptivos agregados. Los datos desglosados pueden revelar los obstáculos a la equidad que existen en cada etapa del ciclo del talento, lo que permite comprender las causas profundas únicas asociadas a las identidades individuales e interseccionales.
  • Centrar el enfoque DEI como algo intrínseco a la empresa y no como algo separado de ella. La responsabilidad de lograr resultados equitativos es responsabilidad de todos los líderes de la organización, incluidos los miembros de la alta dirección. Abordar las desigualdades sistémicas exige el compromiso de mejorar la equidad en todas las decisiones, políticas, prácticas y acciones de la organización en todos los ámbitos.

Fomentando el factor humano de la sostenibilidad

Éste es el momento de dar el siguiente paso para lograr resultados tangibles centrándose en el elemento humano, haciendo operativos los facilitadores de las personas en la organización, planificando las habilidades técnicas y blandas adecuadas, haciendo que el trabajo sea mejor para las personas y diseñando para la sustentabilidad humana.

Los nuevos fundamentos 

  • Integrar la sustentabilidad en el propósito, la estrategia y la cultura. Esto implica establecer una estructura organizacional de apoyo y un modelo operativo, e integrar la estrategia de sustentabilidad en las prácticas empresariales y laborales y en el propio trabajo. A su vez, esto se puede lograr alineando los incentivos, las recompensas y la gestión del desempeño con los resultados de sustentabilidad.
  • Planificar estratégicamente las necesidades de competencias sostenibles. Para lograr resultados sustentables puede ser necesario cultivar nuevas habilidades, capacidades y experiencia en la fuerza laboral.
  • Hacer que el trabajo sea mejor para los seres humanos. En el contexto de la sustentabilidad, los “buenos empleos” tienen más que ver con un enfoque holístico del trabajo, en el que se da prioridad a la salud, la seguridad y el bienestar del colaborador y en el que el rendimiento laboral contribuye a los resultados de sustentabilidad. 
  • Diseño para la sustentabilidad humana. La sustentabilidad humana pretende influir positivamente en los seres humanos y las comunidades que están en contacto con una organización, más que en la propia organización. Esto implica liberar el potencial de los individuos y ayudarles a estar más sanos, más capacitados y más conectados con un sentido de propósito y pertenencia.

Poniendo foco en el riesgo humano​

A medida que las direcciones y los miembros de las C-suites se enfrentan a una creciente lista de riesgos externos (medioambientales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos) perturbadores, deben considerar la posibilidad de ampliar su enfoque más allá de los efectos operativos y financieros de esos riesgos, para incluir las implicaciones humanas.

Los nuevos fundamentos 

  • Considerar un conjunto más amplio de riesgos y crear un marco para supervisarlos. Este nuevo marco debe examinar de forma exhaustiva qué trabajo se realiza, cómo se realiza y dónde se realiza. También debe tener en cuenta el bienestar de las comunidades en las que opera la organización y el del capital humano, así como también la empleabilidad a largo plazo de los mismos y si la organización está “haciendo a prueba del futuro”, ayudándoles a adquirir habilidades y capacidades transferibles. 
  • Crear agilidad organizativa ampliando los conocimientos. Las compañías necesitan mejorar la planificación empresarial y las medidas de riesgo continuas para evaluar el progreso de forma más oportuna. 

Desde Deloitte señalan que para prosperar ante estos nuevos escenarios, los líderes deben evolucionar a la par que sus organizaciones y adoptar un nuevo conjunto de fundamentos para movilizar a colaboradores y equipos hacia nuevos datos. ¿Está listo/a?

Siga leyendo: ‘La próxima generación del trabajo’: la flexibilidad será clave en la captación y retención de talentos

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