En el entorno corporativo actual, existe una brecha de rendimiento que separa a las empresas respaldadas por private equity de las organizaciones públicas o familiares. A menudo se piensa que este éxito se debe exclusivamente a maniobras financieras complejas. No obstante, un análisis profundo del programa de liderazgo de Harvard Business School-McKinsey PE CEO Excellence reveló que su verdadera ventaja reside en una disciplina operativa excepcional.
Desde Harvard Business School afirman que cualquier líder, independientemente del tamaño o sector de su compañía, debería tratar de comprender y, en su caso, adoptar las estrategias de private equity para acelerar el crecimiento y mejorar la eficiencia de su organización.
Estrategias del private equity para potenciar el rendimiento empresarial
#1. Evaluación continua del “potencial total”
Antes de adquirir una organización, los equipos de private equity (capital privado) elaboran una tesis de inversión clara: ¿qué puede ocurrir si no se cambia nada (“momentum case”)? ¿Y cuál es el “potencial total”, lo que sería posible si se actuara con audacia? De hecho, los mejores líderes la revisitan cada dos o tres años, como si fueran posibles inversionistas que observan el negocio desde afuera.
Este enfoque requiere preguntarse qué cambios se implementarían si se adquiriera la organización hoy mismo con el conocimiento actual del sector. Este análisis forja respuestas concretas a preguntas como: ¿qué oportunidades estamos dejando pasar? ¿Qué costos o riesgos ocultos necesitamos enfrentar? El resultado es un plan de ejecución detallado, con plazos concretos y vinculado a mejoras financieras cuantificables, con una clara rendición de cuentas por la obtención de resultados.
#2. Equipos diseñados para objetivos específicos
En muchas corporaciones tradicionales, los equipos directivos permanecen intactos durante años, independientemente de si sus capacidades corresponden a las necesidades del negocio. En cambio, las firmas de capital privado definen una tesis de valor clara y después buscan al talento exacto para ejecutarla.
Si el objetivo es, por ejemplo, acelerar la transformación digital o expandirse geográficamente, los ejecutivos responsables deben tener experiencia demostrada en esas áreas específicas. Esto implica tanto atraer talento externo altamente especializado como asegurar que cada rol clave esté ligado a un impulsor de valor identificado en la tesis.
De hecho, varios CEO entrevistados por Harvard se refirieron a sí mismos como «jefe de personal». Uno de ellos explicó: «El 30% del valor de nuestra nueva tesis proviene de un ahorro radical en aprovisionamiento que debemos conseguir en dos años, así que para este papel necesito encontrar a la mejor persona de aprovisionamiento del planeta, no solo de esta industria, y no voy a parar hasta encontrarla».
Las empresas de private equity con más éxito de la actualidad han encontrado una forma más directa de crear plusvalía: Han aprendido a construir mejores negocios con mayor rapidez.
#3. Rediseño operativo desde cero
Más allá de los recortes de costos uniformes, el private equity concibe la organización desde una hoja en blanco. En lugar de ajustar la estructura existente, los líderes se preguntan cómo construirían la entidad hoy misma si comenzaran desde cero.
El ejercicio permite despejar procesos redundantes, eliminar tareas sin valor y reorganizar funciones en torno a la productividad y la generación de valor. Ese enfoque no solo mejora los resultados financieros, sino que alinea la operativa con las necesidades reales del mercado. Según la experiencia de los analistas, los grupos que ejecutan esta técnica de forma exhaustiva pueden reducir los costos laborales totales entre un 30% y un 60% en apenas seis meses.
#4. Depuración de ingresos y simplificación del negocio
No todos los ingresos son valiosos. Las empresas frecuentemente mantienen productos o clientes que parecen aportar ventas, pero que consumen recursos de forma desproporcionada y reducen el flujo de efectivo neto.
Los líderes del capital privado identifican estas fuentes de “ingresos malos” —que reducen utilidad después de costos y reinversiones— y las eliminan o reestructuran, a fin de liberar recursos para áreas más rentables y con mejor contribución a la caja.
Un caso planteado por los analistas fue el siguiente: El cliente A genera 80 dólares en ingresos con un EBITDA positivo de 30 y un flujo de caja final de 15, lo que representa ingresos saludables. En cambio, el cliente B produce 40 dólares en ingresos, pero con un EBITDA negativo de 2 y, tras deducciones adicionales, un flujo de caja de –25. Mientras el cliente A fortalece la rentabilidad, el B destruye valor y consume recursos de la organización.
#5. El tiempo de liderazgo como activo financiero
En las corporaciones de private equity, el tiempo de los altos ejecutivos se gestiona como un recurso escaso de alto valor. Se analizan calendarios de reuniones y actividades para asegurar que cada hora se dedique a prioridades estratégicas, evitando burocracia o encuentros que no aportan decisiones críticas.
Este enfoque revela con frecuencia que los líderes gastan más tiempo del que creen en asuntos de bajo impacto —y los obliga a reasignar su tiempo hacia lo que más impulsa valor.
De hecho, la forma en que los ejecutivos y directivos piensan que asignan su tiempo rara vez es la forma en que realmente lo emplean. Un CEO de una compañía respaldada por capital privado les dijo a los analistas de Harvard: «Hice limpieza de todo mi calendario, me quité todas las reuniones, liberé más del 60% de mi tiempo y lo reasigné a mis principales prioridades estratégicas. Pienso hacer esto cada año cuando revise mi tesis de inversión».
Más allá de las finanzas, una disciplina transferible
Las prácticas que describen los líderes del capital privado no son trucos exclusivos de un sector ni dependen de estructuras de propiedad particulares. Son métodos operativos con rigor, repetibles y medibles que explican por qué estos negocios suelen superar en rendimiento a sus pares.
Adoptar estas disciplinas —evaluar sin sesgos, reorganizar equipos, rediseñar operaciones, limpiar la base de ingresos y gestionar el tiempo como capital— puede transformar la forma en que cualquier empresa compite, innova y crea valor en el largo plazo.
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