Durante años, el desarrollo de liderazgo ha estado atrapado en una falsa dicotomía: enfocarse en potenciar fortalezas o en corregir debilidades. Sin embargo, un reciente análisis publicado por Harvard Business Review plantea que es un problema de diagnóstico. En este contexto, la pregunta no es “¿en qué debo trabajar?”, sino “¿qué exige mi rol hoy?”.
El error estratégico más común
Muchos líderes invierten en lo que les resulta natural (sus fortalezas) o en lo que les incomoda (sus debilidades). Ambos enfoques, aislados, fallan.
- Enfocarse solo en fortalezas puede generar puntos ciegos.
- Obsesionarse con debilidades diluye el impacto.
De hecho, investigaciones en liderazgo muestran que incluso las fortalezas, llevadas al extremo, se convierten en debilidades. Un líder muy orientado a resultados puede destruir el engagement del equipo, mientras que uno demasiado colaborativo puede frenar decisiones críticas.
La regla práctica: Contexto primero, talento después
Harvard Business Review propone evaluar cuatro variables antes de decidir dónde invertir energía:
- ¿Qué exige el rol? (No todos los liderazgos son iguales).
- ¿Qué capacidades tiene realmente hoy?
- ¿Qué brechas son críticas para el desempeño?
- ¿Qué puede compensar con el equipo?
Esto cambia completamente la lógica, ya que no todo lo que le falta es prioritario, ni todo lo que hace bien es relevante.
Fortalezas: ¿Dónde realmente se genera ventaja?
La evidencia acumulada, incluyendo estudios de Gallup sobre liderazgo basado en fortalezas, muestra que los líderes que operan desde sus capacidades distintivas generan mayor engagement, productividad y resultados.
Pero las fortalezas solo crean valor cuando están alineadas con lo que el negocio necesita. Por ejemplo, un líder con alta capacidad estratégica no aporta valor si el problema es ejecución operativa inmediata, ya que va a ralentizar todo el proceso, no porque lo que plantee esté mal, sino porque no es lo que se necesita en ese momento. Por lo tanto, lo que es una fortaleza se convierte en una desventaja.
Debilidades: No todas se corrigen
No todas las debilidades deben trabajarse. Realmente hay tres tipos principales que requieren acción:
- Debilidades fatales: Afectan directamente el desempeño (ej. incapacidad de delegar).
- Debilidades de rol: Impiden cumplir con responsabilidades clave.
- Debilidades relacionales: Deterioran al equipo.
El resto se puede gestionar, compensar o incluso ignorar estratégicamente. Un enfoque útil es el 70/30. Es decir, dedicar la mayor parte del esfuerzo a potenciar fortalezas y una parte menor a controlar debilidades críticas.
El verdadero cambio: Liderazgo como sistema
Uno de los aportes más relevantes del debate actual es que el liderazgo efectivo depende tanto del individuo como de cómo se complementa con su entorno.
Esto implica:
- Diseñar equipos que compensen debilidades.
- Delegar inteligentemente.
- Ajustar el estilo según el contexto.
La investigación en liderazgo situacional confirma que la efectividad está en la capacidad de adaptación.
¿Qué es el liderazgo situacional?
Desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard, el liderazgo situacional se basa en equilibrar entre dirigir, entrenar, apoyar o delegar según la madurez, habilidades y motivación de su equipo.
¿Cómo aplicarlo mañana (sin teoría)?
Si dirige un equipo, haga este ejercicio:
- Defina las 3 capacidades críticas que su rol exige hoy. Ejemplo:
- Tomar decisiones clave.
- Ejecutar con rapidez.
- Desarrollar equipo.
- Alinear personas.
- Adaptarme al cambio.
- Definir estrategias.
- Gestionar crisis.
- Comunicar mejor.
2. Evalúese con honestidad en cada una.
3. Identifique qué debe: potenciar (si ya es fuerte y es clave), corregir (si es una brecha crítica), delegar (si otro puede hacerlo mejor).
Eso es todo. No necesita un plan de desarrollo complejo. Necesita foco.
El liderazgo no se desarrolla eligiendo entre fortalezas o debilidades, sino entendiendo qué genera impacto real en cada momento. Los mejores líderes no son los más equilibrados, son los más estratégicos con su propio desarrollo.
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