La colaboración es una de las competencias más valoradas en la empresa, pero no es lo mismo considerarse un líder colaborativo que ser percibido como tal.
La mayoría de los directivos asegura que escucha a su equipo, aunque si se pregunta a sus colaboradores, la respuesta puede ser muy distinta. Sobre esa brecha reflexionan Ivan Matviak y Heidi K. Gardner en un artículo reciente de Harvard Business Review, basado en investigaciones con más de 10,000 profesionales y 400 altos directivos, en el que cuestionan la idea de que las buenas intenciones de quien dirige se traducen por sí solas en buenas prácticas.
Colaborar va más allá de convocar reuniones o tener la puerta abierta; consiste en entender cómo nuestra forma de actuar facilita o entorpece que los demás aporten.
Cuando ayudar se convierte en controlar
Pensemos en un director que interviene constantemente en las reuniones, propone soluciones antes de que todos hayan hablado y revisa cada detalle. Probablemente crea estar demostrando compromiso, mientras su equipo lee esos gestos como desconfianza o afán de control. Según los autores, estos hábitos suelen nacer de las mismas cualidades que llevaron a esos directivos a ascender, como el dominio de su área o la exigencia con la calidad, y por eso cuesta tanto verlos en uno mismo, sobre todo a medida que se asciende.
Cuando las personas sienten que sus aportaciones no encuentran espacio, dejan de tomar la iniciativa y se acostumbran a esperar a que el jefe decida, de modo que ese liderazgo termina debilitando el desempeño colectivo que pretendía impulsar.
Escuchar también significa saber retirarse
Un buen líder no necesita tener la última palabra en cada conversación, porque buena parte de su trabajo consiste en hacer las preguntas adecuadas, conectar capacidades y abrir espacio a mejores soluciones. Ceder espacio tampoco supone renunciar a la autoridad, sino dirigir desde la confianza, con objetivos claros y dejar que cada profesional encuentre su manera de alcanzarlos.
El asunto merece especial atención en las empresas familiares o muy ligadas a su fundador, tan habituales en República Dominicana como en España, donde la costumbre de que todo pase por la misma mesa puede convertirse en un cuello de botella. En los equipos con profesionales de ambos países, además, la manera de entender la jerarquía o de discrepar con un superior no siempre coincide.
La retroalimentación como herramienta de liderazgo
La forma más directa de saber si colaboramos bien es preguntar, siempre que se pueda responder con franqueza. A un colaborador le cuesta decirle a su jefe, cara a cara, que no le deja hablar, por lo que una encuesta anónima o un colega que observe algunas reuniones suelen ofrecer una imagen más fiel.
Después hay que recibir las respuestas sin ponerse a la defensiva y convertirlas en cambios concretos, a veces tan pequeños como intervenir menos, sustituir instrucciones por preguntas o acordar de antemano el seguimiento de un proyecto, que aun así pueden transformar a un equipo.
Del liderazgo individual al resultado colectivo
Una buena medida de la colaboración es cuánto consigue un directivo que participen los demás, más que cuánto participa él mismo. Para la empresa, eso significa aprovechar mejor su talento, decidir con más agilidad y depender menos de una sola persona. Quizá, más que preguntarse si se considera un buen líder, debería preguntarse qué dirán de usted las personas que trabajan a su lado, que son quienes viven las consecuencias de su liderazgo.
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