Pelear por los mismos clientes no impide que dos o más empresas se pongan de acuerdo para resolver problemas que las afectan a ambos. Esa es la idea detrás de la coopetición, una estrategia en la que compañías rivales comparten ciertas capacidades sin renunciar a su identidad ni a su lugar en el mercado. Cuando se plantea con cuidado, puede abrir puertas a ganar escala, innovar o salir a otros países, aunque si se maneja mal, también puede poner en riesgo información sensible y la autonomía de cada una.
Cooperación + Competencia = Coopetición
Cooperar para ampliar el mercado
La palabra coopetición junta cooperación y competencia y fueron Adam Brandenburger y Barry Nalebuff quienes la popularizaron en los años noventa. Ellos entendían que la rivalidad entre organizaciones no siempre funciona como un juego en el que lo que gana una, lo pierde la otra. Hay ocasiones en que colaborar permite hacer crecer el mercado para todos o construir infraestructuras que a cada empresa por separado le saldrían demasiado caras.
Un buen ejemplo es IONITY, la red europea de recarga rápida que impulsaron varios fabricantes de automóviles que compiten entre sí por vender vehículos eléctricos. En vez de montar cada uno su propia red, incompatible con las demás, juntaron recursos para que a los conductores les resultara más fácil dar el paso hacia el producto que todos venden. Algo parecido ocurrió con Bizum, la plataforma de pagos inmediatos que desarrollaron en conjunto bancos que siguen compitiendo, como siempre, por los clientes y por sus servicios financieros.
Coopetir: Una herramienta para empresas de menor tamaño
Esto no es cosa solo de multinacionales. Varias compañías pequeñas pueden repartirse los costos de logística, contratar juntas servicios especializados o presentarse en conjunto en ferias internacionales. Un consorcio exportador, por ejemplo, permite entrar en mercados donde una sola entidad difícilmente podría costear la promoción, la distribución o el conocimiento de las normas locales.
La clave está en identificar aquello que en realidad no distingue a una organización de su competidor, como el almacenamiento, la formación técnica o la investigación en fases tempranas, para aprovecharlo en común, mientras cada una se guarda lo que define su propuesta de valor: el producto, el servicio, la marca y la relación con sus clientes.
Los límites importan tanto como la oportunidad
Coopetir tiene sus riesgos, desde que se filtre información estratégica o se genere dependencia de un socio hasta que surjan diferencias sobre la propiedad intelectual o sobre cómo repartir los resultados. Por eso conviene que el acuerdo deje claros desde el principio los objetivos, lo que aporta cada parte, las responsabilidades, los indicadores con que se medirá, las reglas de confidencialidad y la forma de salir si las cosas dejan de funcionar.
Hay además una frontera legal que conviene nunca cruzar. Cooperar no da permiso para fijar precios entre competidores, repartirse los clientes, coordinar ofertas ni intercambiar información comercial sensible de manera indebida. Las autoridades de competencia examinan estos acuerdos según lo que contienen y los efectos que producen, así que antes de firmar cualquier documento vale la pena contar con asesoría legal que conozca el sector y la legislación del país.
Antes de sentarse a negociar
Más que preguntarse si el competidor es de fiar en general, lo que hay que averiguar es si existe un objetivo concreto y medible que beneficie a las partes. Lo más prudente es empezar con un proyecto pequeño, con un presupuesto definido y personas responsables a las que se pueda pedir cuentas y revisar la relación periódicamente, porque si los beneficios dejan de estar equilibrados o aparecen riesgos nuevos, el acuerdo tendrá que ajustarse.
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