El comercio internacional está atravesando una transformación profunda. Las tensiones geopolíticas, las nuevas políticas industriales, los aranceles y la presión por cadenas de suministro más resilientes están provocando una reconfiguración de los corredores comerciales a escala mundial. Para las empresas, esto representa tanto un riesgo como una oportunidad: los flujos comerciales están cambiando de dirección y velocidad, y quienes no se adapten a tiempo podrían quedar rezagados. En este artículo detallamos cómo prepararse para el nuevo orden comercial global.
Según estudios recientes de McKinsey Global Institute, se espera que el comercio global alcance los 45 billones de dólares en 2035, un aumento de 12 billones respecto a 2022. Sin embargo, este crecimiento no será homogéneo ni garantizado. En escenarios de fragmentación geopolítica, el volumen comercial podría reducirse hasta en tres billones de dólares. Más aún, más del 30 % del comercio global proyectado para 2035 podría cambiar de corredor, es decir, cambiar de origen, destino o ambos.
Para anticipar este fenómeno, McKinsey introduce una métrica clave: el rearrangement ratio. Este indicador mide cuán difícil es para un país sustituir importaciones desde un proveedor principal por otros socios. Un ratio bajo indica alta facilidad de sustitución; uno alto, que el cambio es costoso o inviable. Por ejemplo, en el caso de Estados Unidos, el 35 % de las importaciones desde China podrían sustituirse fácilmente, pero un 5 % (como tierras raras o ciertos componentes electrónicos) prácticamente no tienen reemplazo viable sin reducir consumo o capacidad productiva. Estos datos permiten trazar estrategias más precisas para las empresas en un contexto de incertidumbre.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para reducir el impacto del nuevo orden comercial global?
Mapear riesgos en la cadena de suministro
Las empresas deben empezar por entender su exposición. Esto implica analizar sus insumos críticos, identificar qué proveedores se encuentran en países con alta distancia geopolítica y calcular su propio rearrangement ratio. Sectores como electrónica, maquinaria y textiles son especialmente vulnerables. Por ejemplo, el 58 % del comercio futuro en electrónica está expuesto a cambios de corredor, y más del 75 % de los portátiles del mundo se fabrican actualmente en China.
Diversificar geográficamente proveedores y socios
Ante la posibilidad de fragmentación, muchas empresas están optando por la diversificación. En lugar de depender de un solo país para ciertos insumos clave, buscan alternativas en distintas regiones, incluso si esto implica mayores costos iniciales. La relocalización parcial (nearshoring o friendshoring) también gana fuerza, sobre todo en sectores intensivos en logística y control de calidad.
Países del sudeste asiático como Vietnam, Tailandia e India están emergiendo como centros de ensamblaje y exportación alternativos, especialmente para empresas que buscan reducir dependencia de China sin sacrificar competitividad.
Reconfigurar operaciones y capacidades internas
No basta con cambiar de proveedores. Las empresas deben adaptar sus procesos internos para gestionar una cadena de suministro más compleja y dinámica. Esto puede incluir inversiones en automatización, capacidades logísticas más robustas, digitalización de inventarios y creación de reservas estratégicas para insumos clave. En algunos casos, también será necesario reinvertir en manufactura nacional o regional para productos críticos.
Fortalecer la inteligencia geopolítica corporativa
La geopolítica ya no es un asunto solo de gobiernos: hoy, cada decisión empresarial internacional está cargada de implicaciones regulatorias, comerciales y reputacionales. Por eso, muchas organizaciones están creando funciones internas de análisis geopolítico, integradas con finanzas, operaciones y estrategia. El objetivo es tomar decisiones informadas sobre inversiones, adquisiciones y expansión internacional.
Aprovechar oportunidades en corredores emergentes
Aunque algunos corredores tradicionales pierdan volumen (como China-EE. UU. o Europa-Rusia), otros están en pleno auge. América Latina, África y el sudeste asiático están en posición de capitalizar la reconfiguración si logran mejorar su infraestructura, capacidad técnica y estabilidad política. Las empresas que se adelanten a este cambio podrán capturar nuevos mercados y posicionarse como actores estratégicos en cadenas regionalizadas.
En definitiva, un nuevo orden comercial global está emergiendo y las empresas no pueden permitirse el lujo de esperar a ver qué pasa. La transformación de los corredores comerciales no es un fenómeno abstracto: afecta precios, márgenes, disponibilidad de productos, plazos y competitividad. Adaptarse no es opcional. Es una cuestión de resiliencia y visión de futuro.
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