“La innovación suele considerarse una insignia de honor: audaz, visionaria y transformadora. Pero la realidad es más compleja: existen empresas que invierten mucho en innovación solo para obtener escasos resultados”, así lo afirman investigadores de la revista Harvard Business Review (HBR). Tras décadas de investigación, han entendido que, aunque menos glamuroso, a veces imitar a los rivales adecuados en el momento oportuno puede ser más eficaz y lucrativo que intentar trazar un rumbo totalmente nuevo.
Por eso, los especialistas desarrollaron un marco para ayudar a los empresarios a determinar cuándo es más conveniente una estrategia de imitación o de innovación. El marco se basa en dos dimensiones críticas: la madurez de la industria y la posición dentro de la misma.
Con “posición dentro de una industria” se refieren a cómo se comporta una empresa (en función de unos criterios variables de rendimiento determinados) en relación con otros actores del mercado. Por ejemplo, las aerolíneas compiten generalmente en calidad y coste, mientras que las empresas de “software” en fiabilidad del producto y accesibilidad del usuario. Desde HBR explican que, como parte del proceso de entender cuándo innovar o imitar, se debe determinar qué factores importan más en la industria o mercado. Luego se debe evaluar cómo se comporta la empresa con respecto a estos criterios y en qué posición se encuentra en comparación con sus competidores.
Evalúe la madurez de su industria para saber si corresponde imitar o innovar
Primero lo primero: evaluar la madurez de la industria. Cuando es incipiente —existen pocos actores—, la innovación tiende a ganar porque oportunidades inexploradas valiosas esperan ser descubiertas. En cambio, en un sector maduro —mayor cantidad de actores, ocupando diferentes posiciones en el mercado—, ya se han estudiado y descubierto la mayoría de los productos y espacios posibles.
Así, para mejorar, las corporaciones pueden copiar a las que se encuentran en una posición comparativamente mejor. Cuando Tesla entró en el mercado, los otros fabricantes imitaban al coche convencional con vehículos eléctricos pequeños, mientras que la compañía estadounidense decidió innovar con modelos de alto rendimiento y lujo, posicionándose como líder al abrir un segmento nuevo en lugar de seguir mejoras incrementales.
Identifique su radio de imitación
Por otro lado, en el caso de una industria madura, los expertos de HBR argumentan que lo mejor es copiar a los competidores cercanos con mayores resultados que se sitúan justo delante de usted en el panorama competitivo. Es decir, a los rivales que se encuentran dentro de su radio de imitación, en lugar de a los líderes distantes de la industria (a menos que sea uno de ellos).
En los años 80, los fabricantes surcoreanos de automóviles lograron avanzar emulando a competidores cercanos como los japoneses, mientras que la empresa automovilística rusa Lada fracasó al intentar copiar directamente a líderes demasiado lejanos como los estadounidenses y alemanes.
“La lección es que la imitación funciona mejor cuando se da en pasos, acercándose primero a rivales próximos antes de alcanzar a los grandes líderes”, explican en HBR. Durante la siguiente década, la industria automovilística rusa se quedó rezagada, a diferencia de la surcoreana que prosperó.
La imitación es una estrategia exitosa cuando las empresas se dirigen a competidores que no están demasiado lejos y viven dentro de su radio de imitación.
Entonces, ¿cómo decidir qué estrategia seguir?
Si opera en un sector incipiente, la respuesta es sencilla: innovar. Por el contrario, si opera en una industria madura, su estrategia debe guiarse por su posición competitiva. “Las empresas deben centrarse en modelos probados dentro de su ‘radio de imitación’, o la zona de alcance factible”, detallan.
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