En el mundo empresarial, donde la presión por los resultados es constante y la agenda nunca se vacía, se sigue midiendo la productividad en horas, tareas y métricas. No obstante, el verdadero desempeño se juega desde dónde trabaja cada persona.
En ese sentido, el concepto de Zona de Genio, del psicólogo Gay Hendricks, nos recuerda que ser buenos en algo no implica generar el máximo valor. De hecho, Hendricks distingue cuatro zonas de funcionamiento profesional:
La mayoría de los directivos alcanzan la zona de excelencia. Son piezas clave del engranaje. Pero pocos dan el salto a la Zona de Genio, ese espacio donde el trabajo fluye, el esfuerzo pesa menos y los resultados son desproporcionadamente mayores.
Más allá del talento: energía, flow y decisiones de alto impacto
Trabajar en la Zona de Genio significa trabajar desde la ventaja. Es el lugar donde la motivación es intrínseca, donde el tiempo parece acelerarse y donde la toma de decisiones es más clara y creativa. El resultado para una empresa es innovación tangible, liderazgo genuino y resiliencia fortalecida en escenarios complejos.
Sin embargo, muchas personas —incluidos altos ejecutivos— evitan inconscientemente ese espacio. Más por miedo que por incapacidad. Hendricks lo denomina Upper Limit Problem o “problema del límite superior”. Cuando el éxito, la visibilidad o la plenitud profesional generan incomodidad, aparece el autosabotaje. Se vuelve a lo conocido, a lo seguro, aunque sea menos transformador.
Señales de que un directivo NO está operando en su Zona de Genio:
- Pérdida progresiva de motivación y visión estratégica.
- Agenda llena con impacto limitado.
- Cansancio crónico sin causa aparente.
- Sensación de estar “apagando fuegos” constantemente.
- Delegación deficiente o microgestión.
Implicaciones directas para la empresa
Desde la óptica empresarial, la Zona de Genio es una variable de rendimiento. Organizaciones donde las personas trabajan fuera de ella muestran patrones claros: desgaste, rotación de talento, bajo compromiso y liderazgo defensivo.
El problema se agrava cuando se promueve a personas por su excelencia técnica, sin preguntarse si ese nuevo rol conecta con su verdadera fortaleza. El resultado es habitual: buenos profesionales convertidos en líderes mediocres, no por falta de capacidad, sino por desalineación.
La pregunta estratégica para cualquier comité de dirección debería ser clara:
¿Estamos diseñando roles alrededor de las fortalezas reales o alrededor de organigramas heredados?
Cuando el talento se convierte en el activo esencial y la diferenciación se vuelve más compleja, impulsar que las personas —en especial la alta dirección— trabajen desde su zona de genio deja de ser una cuestión cultural y pasa a ser una decisión estratégica de negocio.
Acciones concretas que pueden aplicar directivos y organizaciones para alcanzar la Zona de Genio:
Auditoría real de agenda (no de puestos)
Analice en qué invierte su tiempo cada semana y clasifique las tareas en: drenan energía / mantienen / energizan. La Zona de Genio suele estar en el último grupo, aunque ocupe menos horas.
Rediseño de roles, no solo de objetivos
Antes de fijar KPIs, revise si el rol permite a la persona operar desde su fortaleza principal. A veces, pequeños ajustes en responsabilidades generan grandes saltos de rendimiento.
Delegar excelencia para liberar genio
Muchas personas permanecen atrapadas en tareas que hacen “muy bien”, aunque no son su máximo aporte. Delegar excelencia es clave para liberar tiempo y foco hacia el genio.
Feedback orientado a impacto, no solo a desempeño
Sustituya preguntas como “¿cumpliste el objetivo?” por “¿dónde sentiste mayor impacto y energía?”. Esto cambia la conversación de control a crecimiento.
Detectar el autosabotaje del éxito
Cuando un líder empieza a destacar más, innovar o ganar visibilidad, observe si aparecen bloqueos, exceso de control o dispersión. Suelen ser señales del Upper Limit Problem.
Convertir la Zona de Genio en criterio de liderazgo
Incorpore este enfoque en promociones, evaluaciones y planes de desarrollo. No pregunte solo quién rinde más, sino quién genera mayor valor diferencial.
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